Travailler en holacratie : comment ça se passe chez TelesCoop ?

C’est quoi l’holacratie, en vrai ?

L’holacratie, c’est une façon d’organiser une entreprise sans hiérarchie verticale classique. Pas de chef·fe qui décide pour tout le monde, pas de réunions où l’on attend que quelqu’un valide en haut. À la place, on s’appuie sur des rôles clairement définis, des réunions structurées, et un système de prise de décision qu’on appelle intégrative, ce qui veut dire qu’on ne cherche pas le consensus parfait, mais une proposition qui ne fait pas de tort à l’organisation.

La méthode a été formalisée par Brian Robertson, dont le livre La Révolution Holacracy traîne d’ailleurs chez certain·es d’entre nous. Mais attention : la théorie, c’est une chose. La pratique au quotidien chez une coopérative de dix personnes, c’est une autre histoire.

Les rôles ne sont pas des cases mais des responsabilités vivantes

Un des piliers de l’holacratie, c’est la notion de rôle. Chez TelesCoop, chaque coopérateur·ice endosse un ou plusieurs rôles, et chaque rôle a un domaine (ce qui lui appartient, sur lequel les autres ne peuvent pas intervenir sans accord) et des redevabilités (ce que les autres peuvent légitimement attendre de ce rôle).

Quelques exemples concrets de chez nous :

• Finance gère le compte bancaire, les notes de frais et les salaires. Les autres coopérateur·ices peuvent lui demander de générer un devis en 48h, c’est une redevabilité. Mais iels ne vont pas modifier les accès aux comptes bancaires sans permission : c’est son domaine.
• Le rôle Assureur·euse Santé est élu·e sans candidature. Lorsqu’un·e coopérateur·ice a une dépense de santé non remboursée, c’est à lui ou elle qu’on transmet les justificatifs, et personne d’autre dans l’équipe n’est au courant des détails. On fait confiance.
• Le rôle Jack Bauer, oui, vraiment ;-) Il s’assure de la cohérence des agendas et trouve des créneaux quand quelqu’un·e a un empêchement. Simple, précis, utile.

Ce qui change profondément avec ce système, c’est qu’on sait à qui s’adresser et on sait qu’on ne va pas marcher sur les pieds de quelqu’un·e. Un rôle n’a pas de supérieur hiérarchique sur son domaine. Le·a Commercial·e est seul·e responsable de la stratégie commerciale. Le·a Facilitateur·ice anime les réunions comme iel le juge bon. C’est un principe de responsabilité distribuée.

Les réunions : le cœur du système

Le Triage, un outil précieux

Chaque lundi, on se retrouve pour ce qu’on appelle le Triage. C’est la réunion hebdomadaire obligatoire de l’holacratie, et si on ne devait garder qu’une seule chose de cette méthode, ce serait celle-là.

Le déroulé est toujours le même :

1. Tour d’inclusion : chacun·e dit en une phrase comment iel se sent. Court, mais ça compte.
2. Checklist : on passe en revue une liste d’actions récurrentes pour s’assurer que rien ne tombe entre les mailles.
3. Indicateurs : vue du commercial, des tâches globales, de l’état des finances…
4. Nouvelles des projets : chacun·e partage l’avancement de ce sur quoi iel travaille.
5. Triage : le cœur du sujet. Chacun·e peut déposer un point en quelques mots. On les traite un par un.
6. Tour de clôture : rapide, mais c’est l’espace pour dire comment s’est passé la réunion.

Ce qui rend cette réunion puissante, c’est la rigueur de son format. Le·a Facilitateur·ice n’hésite pas à couper la parole si la discussion dérive. Si quelqu’un·e veut ajouter un sujet parallèle pendant le traitement d’un point, iel le note pour plus tard, mais on n’empiète pas. Ce formalisme peut sembler froid au début, mais il permet à tout le monde de savoir où en est l’entreprise en 30 minutes, sans réunion de deux heures où on a l’impression de tourner en rond.

On fait tourner le rôle de Facilitateur·ice régulièrement, notamment parce que c’est un rôle exigeant. Les quelques réunions où le·a facilitateur·ice était moins en forme ou distrait·e s’en sont ressenties immédiatement.

La Gouvernance : modifier la structure

La réunion de gouvernance sert à modifier la structure même de l’entreprise : créer un rôle, en modifier un, en supprimer un. Elle suit un processus précis : proposition, questions de clarification, réactions, objections, intégration…

Au lancement de TelesCoop, ces réunions étaient très actives : on construisait les rôles, on tâtonnait. Aujourd’hui, une réunion de gouvernance s’est stabilisée.

Prendre des décisions sans chercher le consensus

C’est probablement le point le plus contre-intuitif de l’holacratie, et aussi le plus libérateur : on ne cherche pas le consensus.

Une proposition est adoptée si personne n’a d’objection valide. Une objection valide, c’est quelque chose de précis : pas une préférence personnelle, pas un “peut-être que ce serait moins bien”, mais une raison argumentée que l’adoption de la proposition ferait du tort au cercle, et que ce tort n’existe pas déjà.

En pratique, ça donne une grande fluidité. Si quelqu’un·e est réticent·e mais n’a pas d’objection valide, la proposition passe. Et si dans une semaine ça s’avère mauvais, une autre personne peut proposer de revenir en arrière. L’entreprise reste mouvante, et ça, c’est précieux.

Ça demande à chacun·e d’être impliqué·e et de ne pas avoir peur de porter des points, même inconfortables. C’est culturel autant que procédural.

Ce qu’on a appris avec le temps

L’holacratie n’est pas un système magique. Chez TelesCoop, on a adapté certaines pratiques : notre processus d’attribution des rôles diffère de la constitution officielle, par exemple. On fait confiance à nos coopérateur·ices plutôt qu’au formalisme pur.

Ce qui fonctionne vraiment bien chez nous : la clarté des responsabilités (pas de flou sur qui fait quoi), le triage hebdomadaire (court, dense, efficace), et la prise de décision rapide (on avance, on ajuste).

Si vous êtes curieux·euse d’en savoir plus sur nos rôles et notre organisation, n’hésitez pas à nous contacter :)